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Esiste una strategia di marketing per i mercati globali del lusso? Come organizzare "brand" e "luxury product concept" per man

Il D.Lgs. 39/2010 attribuisce particolare importanza alla qualità dell'attività professionale che necessita di un'adeguata formazione in tema di audit. In linea con i nuovi riferimenti normativi e professionali (nuovi principi ISA), il manuale si caratterizza per l'attenzione agli aspetti di decision making e problem-solving che coinvolgono il processo di revisione. La capacità del revisore di definire quantità e tipologia delle informazioni necessarie per esprimere il giudizio circa l'attendibilità del bilancio è oggi l'aspetto critico del processo di revisione per la complessità della gestione e rganizzazione aziendale e dell'assetto dei sistemi informativi e informatici: la verifica deve essere "tagliata su misura" in base alle specificità aziendali. Ciò richiede al revisore legale grande professionalità al fine di individuare le verifiche più appropriate, a costi sostenibili. Per meglio rispondere a tali esigenze, la seconda edizione è arricchita di 8 capitoli dedicati alle peculiarità della revisione del bilancio di aziende operanti in altrettanti differenti settori di attività, che guidano il revisore legale nella costruzione di un programma di audit ad hoc.

Forse qualcuno non si è ancora accorto che la Finanza è radicalmente cambiata

Le innovazioni più rilevanti, delle quali avremmo particolare bisogno in Italia, derivano da processi in cui il valore innovativo è correlato a complessità, incertezza, tensioni nel coordinamento tra diversi attori. Serve perciò una specifica organizzazione, e un suo primo elemento è il "contratto" che ha lo scopo di evitare spreco di risorse e di garantire mutuo impegno. In presenza di contratto emerge però un secondo aspetto delle tensioni nel coordinamento che è spesso trascurato: i conflitti tra visioni contrastanti circa il miglior modo di procedere. Se, tuttavia, da questo conflitto si esce con il compromesso, il processo innovativo muore. Occorre invece rovesciare un modo di pensare motto diffuso. L'innovazione non viene dopo l'uscita dal conflitto, ma è essa stessa che ne costituisce l'uscita. Ne segue che l'innovazione è l'esito di un particolare tipo di conflitto, "imperfetto non patteggiabile", non gestibile dagli attori senza una regia. È indispensabile una leadership "trasformatrice". Ma, per tale caratterizzazione, essa non può assumere anche le funzioni proprie del contratto. Alcune applicazioni di questo semplice modello sembrano incoraggianti sia nello studio di casi (Echelon, Olivetti, Motorola, software Open Source, IBM sistema 360) e sia nell'analisi di 30 Patti Territoriali in Italia. I buoni risultati innovativi si hanno con leadership forte e contratto forte, mentre non si ottengono quando manca uno di questi due elementi.

Come sviluppare processi di innovazione nelle imprese complesse? Quali condizioni di contesto strategico e di architettura organizzativa favoriscono lo sviluppo di imprenditorialità diffusa? Come trasformare un'azienda burocratica in un'organizzazioneimprenditoriale? Come impostare una corporate entrepreneurship strategy? Questo lavoro propone un modello di sviluppo dei comportamenti imprenditoriali nelle imprese di maggiori dimensioni o che operano in ambienti altamente dinamici. A tal fine, dopo un'approfondita rassegna della letteratura rilevante sul tema, sono chiarite le modalità di disegno organizzativo e di impostazione di efficaci sistemi di controllo atti a generare e gestire la tensione all'innovazione. Il lavoro si completa con una serie di esempi tratti da esperienze formative e professionali rivolte alla realizzazione di action workout, eventi della durata di qualche giorno nei quali coinvolgere il personale e ottenere proposte operative per rispondere alla sfide che il mercato oggi impone.